郎越时：民企老板如何与经理人共舞

发布时间：2015-02-02

问题：

1、    企业的营销队伍如何留人，有哪些办法？从协会的角度来说，如何帮助企业留住人才？

建议：留人方法可以归结为“六留”：

1）事业留人：让人才认可企业的愿景、发展的前景，发自内心地认为所在企业是个人事业发展的优质平台；

2）情感留人：通过党工青妇等正式渠道、人际交往等非正式渠道强化和人才的情感交流，形成相互信任、相互认可、相互关切的情感纽带；

3）文化留人：推进合乎企业情况的企业文化，培育良好的人际环境、工作环境，让员工融入企业价值观和话语体系；

4）制度留人：完善用人机制，建立科学、合理的绩效管理体系，让人才的价值得到体现、得到认可；

5）待遇留人：根据企业实际情况，给予人才合理的股票期权、薪酬福利、职位消费等综合待遇；

6）法律留人：通过保密协议、培训服务期协议、竞业限制等法律协议合理、适度地限制人才盲目流动。

总的来说，留人的关键是留心，留心之要在于首先要有爱才之心，其次要以心换心。

从协会角度来看，由于不是直接的参与方、责任人，协助企业的关键在于从独立第三方的角度帮助企业、人才培育一种成熟的职业心态，避免浮躁、激进、短视的不良心态，维护人才合理流动，预防人才盲流。

2、    我们现在要组建一个新公司，把三个公司合并，但我们都是主抓市场，抓大客户的，成立新公司之后，我们要找什么样的人才，如何做岗位定位，薪酬如何建立？

建议：合并企业之后，最重要的是整合，整合是一个说起来容易，做起来难的事情。所以这时最需要的可能是首席整合官。至于其他人才，可能需要先做人才盘点，才能确定具体人才需求。至于定岗定薪工作，可以先采用双轨制，各种体制先保留一段时间，通过制度比较，取长补短，建立一种有保留、有更新的综合体系。步子不宜太大，可以循序渐进。

3、职业经理人在进入民营企业后的困惑在哪里？

建议：职业经理人进入民企后，要从职业经理人的心路历程分阶段来看，心路历程可以分为融入民企、行使职权、合作双赢等三个阶段，各阶段都涉及到建立完善彼此心理约定、提升企业价值的中心问题。在不同阶段，职业经理人的困惑是不同的；同时，空降到不同秉性、不同性质的民营企业中的困惑也是有所不同的。

从不同阶段来说，融入民企阶段的常见困惑包括对权力结构的了解、和公司老人的磨合、融入速度的认知差异等等；行使职责阶段的常见困惑包括权力的有效性（上级授权的确定性）、管理层的信任度等等；合作双赢阶段的常见困惑包括职业经理人的忠诚度、民企承诺的有效性等等。

4、民营企业老板引进高级人才的几大问题？

建议：民企老板引进高级人才是有一定难度的，主要有口碑、引智渠道、内部制度与管理基础、薪酬待遇等几个方面的问题：

1）口碑因素：由于中国民企历史短，高级人才引入使用方面的社会信任度、口碑等方面不全面，甚至有一些负面信息，造成高级人才对进入民企有一定的心理顾虑。

2）引智渠道：民企在社会资源、企业品牌方面存在一定劣势，这些劣势在人力方面表现为引智渠道的比较单一，和合适人才的接触面少。

3）由于多数民营企业的赢利水平、历史薪酬水平都相对较低，在引进高级人才时在薪酬待遇方面比较难于平衡内部其他人员薪酬、高级人才市场平均薪酬之间的不平衡问题。

4）内部制度与管理基础：大多民营企业都存在“小企业病”，制度建设和管理基础方面都比较薄弱，内部管理的不确定性较高，对高级人才的使用、待遇等方面的制度确定性不高，也容易导致高级人才的望而却步。

5、企业的不同阶段，如何拓展人才引进渠道？

建议：企业有种子期（创业期）、起步期、发展期、成熟期（二次创业期）等不同阶段，而人才引进渠道包括人才猎头、校园招聘+内部培养、社会招聘、内部人才推荐等各种渠道。

一般来说，在种子期、起步期，由于自身的吸引力、风险承受能力、自身管理能力等各方面因素影响，对人才的挑选范围有限，一般比较多的是通过内部人才推荐、自己培养等方式。而在发展期，成熟期，由于有一定的财力积累，对管理的需求提升，可以根据自身情况考虑选择更广的人才引进渠道。

总的情况是，企业早期多“拿来主义”，直接找合适的人；企业后期可“两条腿走路”，自身培养和外部引进相结合，自身培养的比例适当增加、外部引进的比例适当降低。当然，还要考虑企业所处行业、区域等其他因素的影响。

6、如何深入认识人才，准确把握其特性？

建议：有句俗话不太好听，叫“知人知面不知心”。也就是说，识人见性是比较困难，古今中外都没有完美的解决办法。当然，也不是毫无办法。美国有位人才专家，在其著作《read man》中提出识人只需要两条秘诀：一是明确人才需求，二是客观。

明确人才需求，也就是划定人才辨别的关键作业领域，对需要什么人有明确定义，譬如有些企业建立了岗位胜任特征体系，就是针对每个岗位明确该岗位最需要的人才特性。需求确定了，在人才辨别中才不会偏题、跑题，有的放矢。

如何客观，做到比说出难？要客观，一方面要排除个人情感因素的影响，排除晕轮效应、首因效应、刻板印象等各种常人都易犯的社会心理效应影响；另一方面，可以适当引入心理测评、评价中心、第三方评价等合适工具和方法，从不同方面、不同方法来进行评价，兼听则明。

7、打造核心团队的几个步骤？

建议：柳传志先生有句影响很广的话，他把企业领导职能描述成三个关键词：定战略、搭班子、带队伍。其中的“搭班子”，应该就是指打造核心团队的这件事。打造核心团队非常重要，但操作不难、难在实际效果。这就超过了科学、技术的范畴，可以纳入艺术的范畴了。会拿画笔的人很多，但是张大千、毕加索毕竟是少数。

从操作角度来讲可以分为三个步骤：选人、授权、磨合。首先是选人，准确地辨识人，识人见性，结合企业需求、历史沿革以及声望影响等因素选择合适的人。其次，根据班子成员的性格、专业、资源、兴趣等因素，分别授予不同的职责和权限。最后，就是班子成员在实际工作中的磨合，以及在这个过程中的引导、协调和调整。